上港集团全员持股顺利完成，这个竞争类型的企业有2万名员工，其中1.6万名参与持股，成为上海又一个通过增发实现全员持股的国有企业；而承担公共服务的上海久事（集团）有限公司则采取完全不同的改革路径，由传统的全民所有制企业整体改制为国有独资公司……对不同类型的企业，采用不同的改革方法，实行分类改革，正是上海国资国企改革进行的探索。
为实现上海国有企业做大做强的目标，2013年12月17日，上海率先发布首个地方国资国企改革方案，共20条，拉开了新一轮国企改革的序幕。上海将国企分为竞争类、功能类、公共服务、混合型4种类别，综合考虑国有企业承担的政治、经济和社会责任，根据企业的产业特征、行业特点、股权结构和发展阶段，制定不同的责任、改革目标、考核以及激励措施，分类改革。
竞争类企业，以公众公司为主要实现形式，积极推进整体上市或核心业务资产上市，稳妥发展混合所有制经济；功能类企业，运用市场机制，促进公共资源配置市场化；公共服务类企业，进一步理顺与政府关系，探索“政府购买服务+特许经营”等市场化运营模式，使公共服务效率不断提高。
因为目标与路径不同，不同企业的考核也各不相同。竞争类企业，重点考核股东价值、主业发展、持续能力。功能类企业，以完成战略任务或重大专项任务为主要目标，兼顾经济效益，努力成为城市功能区域投资开发、重大项目建设中富有效率的投资和运营公司。公共服务类企业，以确保城市正常运行和稳定、实现社会效益为主要目标，努力成为社会效益与经济效益有机统一的服务质量领先公司。对混合型企业，重点做好跨类业务的分别认定、分业核算和分类考核，，上海对14家企业42项跨类业务进行了认定，并实行分业考核。
不同的考核，不同的激励。上海按照“基本年薪+绩效年薪+任期激励收入”的薪酬结构，对不同类型企业确定不同的基薪调节倍数、绩效年薪调节系数。上海国企改革呈现一司一策的局面，并在职业经理人选拔、管理和技术团队股权激励以及深化全员持股等问题上进行探索。为激励创新，上海对处于充分竞争性领域的混合所有制企业，在专业性较强的岗位试点职业经理人制度；对实施混合所有制改革的科研院所，探索员工持股；对高新技术企业，实施限制性股票、股票期权等中长期激励。实行“激励基金+个人购股”计划，企业用于激励股权总额可达实收资本的10%。
经过两年多的努力，上海先后完成绿地集团、现代设计集团、上海城建、华谊集团整体上市。上海计划在底基本完成市国资委系统企业集团公司制改革。
