企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，这正是文化管控相比其它管控执行手段高明的地方所在。
企业文化管控必须是基于集团战略，同时又对战略形成一定的促进和制约，两者相互影响相互促进，战略为文化指明了方向，文化为战略的实施奠定了强用力的基础，华彩认为文化是设计的产物，而非总结出来的，设计的方法有两方面，一方面是向标杆企业进行学习，在借鉴标杆企业的文化的同时结合自己企业本身的特点设计符合本企业的企业文化体系，另一方面有意识针对性地对自我灰色文化的克服，在文化的设计当中，无疑，企业家是企业文化设计的第一主体，然而建立一个自上而下的、开放的、可持续性改进的体系又是至观的重要，这就需要员工的参与。文化管控并不是的机械的，如果能够和管理体系互动，形成制度文化，那么其对战略的成功实施将有着非凡的意义。于是相应的就带来了;并购是集团企业战略扩张的重要方式之一，然而并购后的文化整合则是最重要的环节之一。形成的企业文化并不是一成不变的，随着外部竞争环境的变化，文化也需要随战略而动。因为如此，形成文化风险：
一、企业文化与集团战略的相适应风险
集团公司战略是企业文化的重要组成部分，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
因此，有效的战略和优秀的文化是集团公司成功的模式和基础。战略变文化也要跟着变，比如一个公司，原来主要以生产为主，注重的是质量和标准化，现在战略变了，要大力发展技术服务业，需要创新性的文化作为支撑，那么企业的文化就必须要进行调整，企业文化与战略的不相适应就会为战略的实施带来巨大的风险。
二、企业家在企业文化中的作用与风险
1、企业家是企业文化设计的第一主体
企业家的哲学是企业文化的灵魂，导致不同企业的文化品味、风格和精神。文化从本质上有强烈的价值观，而赋予这种价值观的往往是公司最高层的战略思考，随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，从企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，他一头参与经营决策，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理的中枢人物，。企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。
2、企业家文化的风险
虽然有企业家主导着企业的文化，但并不代表企业文化完全等于领导文化，因为没有员工的参与，在实施中就有可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。
同时对于集团公司来讲，经过多年的发展渐渐形成了一种相对稳定的文化，这种文化在企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，在这种意义上来说，成熟的团体通过它的文化也创造了自己的领导者。相对稳定的企业文化往往有一种弊端，即容易成为一定发展时期的“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍，因为企业组要发展，所以文化也需要不断的进行变革来适应企业战略的调整，企业家能否冲破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己。企业家只有以彻底开放的胸怀，崇尚开放性的文化建设，不断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能维持企业文化与企业经营战略的动态平衡，永葆企业文化的生命力。
沃尔玛：“我们的文化”
在沃尔玛经常可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何?我们的工作是快乐的。也是这样强大的文化，支撑着沃尔玛近些年连续在《财富》五百强的排名第一。
沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业;与同仁建立合伙关系;激励你的同仁;凡事与同仁沟通;感激同仁对公司的贡献;成功要大力庆祝，失败亦保持乐观;倾听同仁的意见;超越顾客的期望;控制成本低于竞争对手;逆流而上，放弃传统观念。
这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见山姆?沃尔顿把员工关系放到了多么重要的位置。
在争取沃尔玛CEO大卫?格拉斯加盟的时候，山姆?沃尔顿前后整整花了12年的时间，以其百折不挠的精神来游说他，这个虔诚的“传道士”终于使格拉斯加盟了沃尔玛，于1984年出任了沃尔玛总裁。山姆?沃尔顿曾有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。从这里可以看出山姆?沃尔顿的人才观，而反观沃尔玛的企业文化。以人为本，简单，但在沃而玛就有无穷无尽的内涵。
沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的包钮扣，他们非常注意倾听员工的意见。山姆?沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。于是沃尔玛于1971年实行了“利润共享”政策。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的态度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光顾本店，而这正是店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司已有80%以上的员工或借助利润分享计划，或通过雇员认股计划直接拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加努力地工作.除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆?沃尔顿企业家”的称号。“沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。
门户开放政策确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。沃尔玛有专门的人来从事员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。离职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度;另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
三、企业文化的设计风险
在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业的文化确切存在于企业的体内，只是我们不知道而已，所以请一个老教授把我们的文化拿出来，用文字把它表达出来，这是错误的观念，因为一个企业的文化代表的是过去的沉淀，而对于一个企业的发展来讲总是面对的是未来，企业越发展，竞争的层次和范围就会更扩大，所以过去的沉淀远远不能够支撑企业未来的发展，而一个真正优秀的企业文化是一种面向未来设计的开放的可持续性的文化，企业文化与战略相辅相承，如同构建企业战略一样，直到企业未来的发展目标在那里，优势是什么，劣势是什么，如何更好地发挥优势，如何通过什么样的途径到达，像战略需要设计一样，一个优秀的与战略相匹配的企业文化也是设计出来的，优秀高效的文化是企业高层内在的执行，企业文化从无到有，定向积累，缺啥补啥，有序可控的经营文化的传播，就像管理成本和质量一样来实现文化的积累。
标杆管理是现代管理方法之一。标杆学习，顾名思义，就是发是根据行业里面成功企业，根据社会上的成功企业，成功模式，优秀的做法，进行引进改善提高自身的企业文化建设。
文化设计风险与灰色文化：
对标杆企业的研究，是考虑了企业文化的普遍性质。但企业文化也有特殊性的一面，即每个企业因为发展历史所处的环境。尤其自身的特点，在以我们在研究标杆企业借鉴其先进做法的同时也要注意结合企业自身的特点，即目标企业在文化建设中存在的主要问题。对企业原本的文化有破有立，即：向上是对好的企业进行学习，向下有意识地针对性地对自我灰色文化的克服，这两个层面构成了企业文化的设计核心内容。
随着技术的发展越来越快，同时全球经济体化越来越趋于融合，市场竞争变的更加残酷，另一方面企业在发展过程中，沉淀了很多灰色的文化，这些文化困扰着束缚着企业的进一步发展，所以必须要进行自我剖析、自我克服，剔除掉企业中的灰色文化不断的适应外部环境的变化，获取竞争优势。
四、文化的与管理体系的不相适应风险
任何企业文化都是有意识地、自觉地规范管理的结果。企业领导者一旦确认倡导新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式。如果忽视了文化与管理体系的相适应性，就会造成文化只是一句口号，不能很好的推广执行下去，成为推进企业战略执行的工具。
企业文化与管理体系互动形成了制度文化，这是企业文化的重要组成部分，也是塑造企业精神文化的保证。企业精神所倡导的一系列行为准则，通过依靠制度的保证去实现，范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员在生产、学习、娱乐、生活的自觉行动，企业文化有没有落地生根无不与制度文化的保障作用有关。
与惠普打过交道的人，都会感到惠普的做派与别家公司不一样，它更加和蔼可亲、更加有大家风范。这和相信、尊重个人，尊重员工;公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成;以人为本的惠普之道是分不开，落在制度层次，比如对员工的培训计划，每年都会定期对员工进行培训，同时惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员工培训计划，并授予硕士或博士学位，惠普既强调团队协作，又容忍个人的不同需要，员工与公司分享一切，使公司建立在一支稳定而有献身精神的员工队伍基础上。要实现公司的目标，必须得到公司各层员工的理解和支持，允许他们在致力于实现目标中有灵活性(如惠普实行灵活的上班时间)，帮助公司确定最适于其运作和组织的行事方式。惠普公司也对其雇员非常关心，赠送结婚和生日礼物，每年组织一次全体员工和家属参加的公司野餐，都是公司文化的重要部分。
一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化———制度文化———新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。
“我们不喜欢跟在别人后面，我们喜欢独辟蹊径”
本田公司，作为世界上最年轻的以及少数几家保持独立的主要汽车制造商，是一家拒绝长大的公司。本田一向喜欢我行我素。本田坚决维护其创始人所倡导的独立行事、快速行动的企业文化，大胆地在全球战略、产品概念以及可持续使用的资源等方面坚持走自己的道路。为了鼓励创新企业引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励，另外本田举办了违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。企业的这种制度推进了企业的创新力的发展，在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，正是这种文化导致了经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了“今后是年轻人的时代了”，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。本田就是这样将在企业实际运行当中处处体现其特立独行快速行动的文化
置信实业是成都的一家房地产公司，企业通过把文化和管理体系建构起来，根据文化去设计薪酬，进行绩效考核，使企业获得快速发展。公司的文化体现在了八大企业文化精神
(一)刚健有为、艰苦创业的奋斗精神;
(二)不断学习、求新求变的创新精神;
(三)风雨同舟、共谋发展的团队精神;
(四)以人为本、高效多能的职业精神;
(五)安全第一、精益求精的质量精神;
(六)用户至上、我为人人的服务精神;
(七)以道制欲、坚守信义的道德精神;
(八)扩大联系、诚信合作的和合精神。
八大精神中，把刚健有为、艰苦创业的奋斗精神放在了第一位;这就闻出置信狼性的气味，这种文化在制度层面与公司的薪酬策略相结合，在置信，员工的平均都会高于同行业同地区的平均工资，以至于员工如果不努力工作，一旦被开除掉，机会成本就很大。在置信里，从来不倡导加班，但所有人都努力的工作，这是置信的文化基础。每年新老员工都会分期分批回到军校里面培训一个月，老员工每年回炉一个月，包括心脏肥大，高血压的副总都要每年回炉一个月，新员工入职，三个月的军训，基本上他们公司有1/3的新员工就是在军训当中跑掉的，他们老总的价值观，军训这种苦都熬不住，适合置信的文化不相符合的。置信要求就是这样，把企业文化很好的与薪酬体系结合了起来。工资薪酬要高到让员工有负罪感，这就是置信的薪酬策略，它的薪酬很高，薪酬又很高，工作又很满，这种狼性文化来促进企业的快速发展
制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，作为一种约束企业和员工行为的规范性文化，企业制度文化能够使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的运转状态，从而保证企业目标的实现。
五、并购中的文化风险
