企业文化在绩效考核中的作用浅析
设计公司在绩效管理体系时，设计者一般会把主要精力花费在如何把绩效管理体现设计得更加科学、完善的问题上。他们设计的绩效考核指标、评价标准、应用方法等往往会相当科学、完善，可是实施后，却往往不能收到预期的效果。其实，为公司设计绩效管理体系就像给一个人做鞋子，不能光去考虑鞋子做得是否漂亮，更重要的是要让鞋子合脚。本文就是要从绩效考核体系如何适应公司的企业文化浅谈一些自己的思考。
一、项目背景介绍
北京某公司是北京市西城区一家区属房地产公司，2010年由五家区属企业合并而成，所谓的“先有儿子，后有老子”。在这样的复杂的背景下，该公司在经营三年以来，形成了自己独特的企业文化。它在经营管理中所存在的各种问题往往牵一发而动全身，实际上存在诸多深层次的原因。
该公司成立之初，就请我们公司设计过一套薪酬绩效管理方案，目前，公司已经经营了三年，这套方案帮助公司完成了从六家公司合并到公司初期发展的平稳过渡。平稳过渡完成之后，公司的管理中存在的各种问题及矛盾逐渐显现出来，并且公司管理正面临着战略转型——从操作型管控转为战略管控。以上诸多因素叠加以及外部环境的急剧变化，使该公司领导感觉到有必要对现有的薪酬绩效体系进行重新设计和优化。
在这样的背景下，我们华博咨询项目组承接了此次任务。我们就公司的管理现状进行了一系列访谈和调研，针对管理中存在的问题提出了诊断方案。目前我们的工作已经进入方案设计阶段，在此阶段，通过跟客户的多次及深度沟通，我深切地感觉到公司的企业文化对方案设计的影响。以下是我对企业文化对绩效考核方案设计的影响的一些思考。
二、绩效管理关键问题梳理
由于公司的历史沿革，由于传统的企业文化的影响，该公司在绩效管理中存在诸多问题。
(一)自下而上形成一系列考核体系文件
由于“先有儿子，后有老子”，新成立的公司的职能部门对下属公司的业务把控能力不强。公司虽然已经制定了战略，但投资发展部门在制订年度经营计划时，并非按战略的关键成功要素分析及对下属公司业务的了解制订年度经营计划，而是先由下属公司根据自己公司的业务情况上报年度经营计划，再由总部综合平衡形成。这样制订的年度经营计划难以支持公司战略，也难保不会偏离公司发展的战略方向。
具体到部门内每个岗位的考核指标，也是每季度由被考核人报给人力资源部门。考核指标多数只是工作职责的罗列，而非其真正意义上的“指标”。当然，这其中一部分原因是由于业务部门随着工程进展工作重心会发生较大的变化，有必要进行调整。但是这并不是公司所有部门的工作特点，例如，公司的职能部门的工作内容相对稳定。而且，无论工作内容如何调整，考核指标都应该由公司的经营计划分解而来，否则，就无法传导公司的经营压力，也就失去了考核的意义。
(二)绩效考核流于形式，与薪酬挂钩不紧密
我们查看公司的考核记录时发现，公司的大部分员工的考核成绩都是优秀和良好，得“合格”的人寥寥无几。这样考下来，公司的人几乎都能拿到接近全额的绩效工资。这是因为被考核者的业绩都很好吗?我们认为不是，其实这有两方面原因，一是某些领导对绩效管理的认识不到位，打分随意，没有认真履责;二是，由于公司的企业文化，公司的人都很注重维系彼此的关系，都很照顾对方的面子，且不愿意拉开差距，不愿意“处罚”，因此即使被考核人的业绩很差，也基本能得到“合格”。因此他们通过绩效考核难以区分出“优劣”。当然，我们进行绩效管理的目的是要改善绩效，并非是单纯地区分“优劣”。但是，这样进行绩效考核显然难以达到改善绩效的目的。
三、企业文化的影响
这些问题要寻求技术解决方案并不困难，但难以转变的是人的观念，是公司传统的企业文化。在现阶段，要想使绩效考核方案落地，要想取得好的绩效管理效果，就必须充分考虑公司目前的企业文化的影响。
这些显而易见的问题在公司的绩效管理中存在了这么长时间是有它的深层次原因的。公司刚由六家公司合并成立时，显然是先要维持现状，才有机会考虑将来的发展。因此维系彼此的关系，照顾对方的面子等做法是很重要的。现阶段，公司要想健康发展，就要进行管理创新，但是在一定程度上还要适应公司的企业文化。
四、新思路的探讨
要通过技术手段解决这些问题并不是特别困难的事情。在这里我们可以探讨两种思路。一种是“部门奖金包的”(奖优罚劣)方案，另一种是奖优慎罚劣的方案。
例如，在自上而下目标分解的基础上重新梳理绩效考核体系文件，对于考核结果应用的问题，我们可以探讨使用“部门奖金包分配”的形式。
所谓的“部门奖金包”其实是把部门内各岗位人员的绩效工资基数加总形成的。考核结束后，汇总部门每个人的考核系数，然后把考核系数相加作为分母，每个人的考核系数作为分子，用这个分数去乘以奖金包总额，就得到了每个人的绩效奖金。为了解决每个人奖金基数不同的问题，计算时可加入绩效基数平衡系数。绩效基数平衡系数是选取部门内绩效工资最低的绩效工资额度作为基数，其他人的绩效工作额度与之相除就得到一个倍数，然后把倍数相加作为分母，每个人的倍数作为分子就得到了绩效基数平衡系数。因此，部门内个人的绩效工资的计算公式可表示如下：
个人季度绩效工资=部门绩效奖金包×个人考核系数/部门内个人考核系数之和×绩效基数平衡系数
这种方法的优势是能在部门内实现奖优罚劣，激励效果很强。但是在公司目前的企业文化背景下，这种方法的推行需要公司的领导人下定决心力推才可能实现。
公司的人不喜欢“减分文化”，更喜欢“加分文化”，为此，我们可以换一种思路考虑问题——“奖优慎罚劣”。
所谓的“奖优慎罚劣”就是在现有的评分机制下，制定明确的评优标准，对绩效考核得到优秀的人，提高考核系数，使其有机会拿到高于基数的绩效工资。这必然会激励员工努力工作，在现有的基础上跳一跳，以拿到更高的工资。这也能在公司里起到更好的业绩导向作用，达到改善绩效的目标。但是需要注意的是，使用这种方法时可能会突破工资总额，因此要加强对工资总额的控制。
五、解决方案
绩效管理方案设计 | 优势 | 劣势 |
部门奖金包 | 奖优罚劣激励效果较好，绩效奖金不会超额 | 跟公司的企业文化冲突较大，需要转变理念，推行阻力大 |
奖优慎罚劣 | 比较适应公司的企业文化，推行阻力小，激励效果好 | 绩效奖金总额难以控制，可能会突破，增加人工成本 |
俗话说鞋子合不合适只有脚知道，进行绩效方案设计时，不能单纯地考虑方案的完美、技术的先进，要结合企业的具体情况，具体问题具体分析，为企业缝制出合脚的鞋子。
