据悉，目前重庆企业内训已经成为不少企业用以提高人力资源运用水平的最重要途径。一份对部分企业的专题调查数据也显示，有72%的高层人士非常重视中层管理队伍的培训。其中认为：重庆企业内训是企业发展需要的占64%;人才是培训出来的占44%;培训是稳定人才的手段的占36%.长虹、海尔等著名的中国本土品牌，麦当劳、摩托罗拉、GE、惠普等知名外企，甚至是美国、英国、法国、新加坡等发达国家的政府，都在员工的培训费用上一掷千金。
民营企业家胡先生非常重视企业的员工重庆企业内训，但是却始终对培训产生的效益有所怀疑。“每年，我们都要花几十万的资金用于员工的重庆企业内训，但是效果似乎不是那么理想。”胡先生透露，目前他每年投资于内训的费用，只有10%—20%才能够真正转化为实实在在的效益，“也就是说80%—90%的培训费用是白白打了水漂!”胡先生面临的困境，正是不少中小型企业的共同难题。
对此，人力资源专家胡斌指出，目前90%以上的民营企业尚未健全完善的培训体系，而大型国有企业中，由于人员众多，年人均教育经费额度也相对较少，并不能完全达到最佳的培训效果。“现在很多企业之所以会出现培训的效果不佳，除了经费和体系上的问题，还在于没有做好培训的需求分析，更没有与适当的激励和反馈机制相结合。”Gary认为，目前不少企业甚至因为培训的效果不理想，而更加深化了错误的培训观念，使得企业的内部培训陷入一种恶性循环。
一、顾虑：培训投入得不偿失
与胡先生不同，某大型国有企业的人事主管鲁女士则是对员工的重庆企业内训始终放不开手脚。“内部培训常常会涉及到企业核心竞争力的内容。以往几次培训后，重庆企业内训有些员工掌握了关键部分后，就有资本跳槽到我们的竞争对手那里，甚至自立门户。这对企业来说，都会是一种变相的威胁。”如何留住核心人才，不让培训的成果流失，的确是个大问题。
人力资源专家胡斌认为，公司对员工的重庆企业内训可以说是一种福利，也可以说是一种投资。“在一些外企和大型企业，重庆企业内训体系比较健全，往往是福利性培训和投资性培训互相进行，在课程设计、人员安排和期望值上进行区分。”他指出，如今被企业广泛提倡的“职业生涯规划”，就是这样一种能兼顾员工长远利益和短期目标的系统培训体系。“如果公司对于员工的各项训练都能够落实到实处，真正提升了员工的综合能力和业务水平，自然能够有足够的吸引力让员工更紧密地团结在公司的决策层周围，真正让培训达到一种双赢的局面。”
同时，他也指出，目前很多企业之所以在培训之后不仅没能留住员工，还让员工更踊跃地往外跳，主要就是在培训理念上出了问题。“不少公司都认为，花钱让员工培训之后，员工理所应当更加努力回报公司，为公司创造更大的经济效益。”胡斌老师认为，公司如果太注重即时“产出”，就会让这样的培训太过于“急吼吼”，很可能吓走员工。
二、人选：内训讲师需要认证
2008年，中信银行总行中心在全国浩浩荡荡地推行了一个“T计划”，分别在几个中心城市，经历“超女”式的海选，通过内部、外部评委，一起选拔内部讲师，重庆企业内训达到讲师选拔和培训造势的目的。可见，培训讲师的人选，也是企业进行重庆企业内训需要考虑的关键问题之一。
据悉，在腾讯各个事业部每年有领导力大会、每季度的管理干部沙龙，研发管理部有“技术大讲堂”，逐一对内部培训讲师进行层层考验;而在惠普公司的讲师筛选体系中，最重要的也是讲师认证。所有讲师上台开讲前，都要通过一次二三小时的试讲，讲完之后现场听课的同事、客户进行打分和点评，如果评估分数达到要求，就可以上台讲课，没有通过，就要进行再次试讲，用这种方式督促每一名重庆企业内训师努力做好这份工作。
人力资源专家胡斌认为，重庆企业内训在选定内部培训专员的人选时，应该要尽量采取持续一段时间的考核和认证。“在麦当劳，接受培训后，老师的盖章只证明了经过了培训，之后可能最长要14个月才能拿到培训证书。这份通过长期认证，颇具含金量的证书在员工升职时，甚至是离职找工作，都很有帮助。”他建议，企业在选择讲师时，也可以加大搜索的范围，甚至可以选择企业外的优秀培训师人选，“选择培训讲师的过程，也是增加企业影响力的机会。”当然，在他看来，企业的内部培训自然也需要精神和物质的双重激励，这样才能让内部讲师的教学热情延续不断。
