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企业剧场 人才培养的救命稻草

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  “又要这么多?简直胡闹!”向美集团总裁程郁看着人力资源部经理邵阳提交的年度培训计划,皱起眉头在预算总额的数字下划了两道杠,再重重地打上了把叉!

  向美集团是一家时尚服装生产企业,由于进入市场较早,供应、生产、渠道、品牌都颇有优势,市场占有率一直稳步增长。近年来,随着Zara等国外品牌的入侵,强悍的品牌效应加上频繁更新货品款式的战术,向美的市场份额逐渐被蚕食鲸吞。程郁眼见市场失守,提出了组织能力的变革思路——更轻、更快。说简单点,就是产品上要更有创新能力,市场上要更有渠道影响力。

  由于设置了相应的考核目标,变革产生了高压,一部分管理人员开始主动或被动离职。邵阳试图通过外部的“空降兵”计划来填补人才的缺口,还通过猎头招入了不少“明星人才”,但由于文化融合性等问题,这些人才始终顶不上去。而在内部劳动力市场上,邵阳苦心建立的“潜质人才库”却也不够给力,几拨提拔上来的新管理人员都表现不佳。一时间,人才问题成了向美组织能力转型的瓶颈,程郁好不郁闷。

  老板的需求就是工作的方向,邵阳如坐针毡,只能不断在培训上加力。从去年开始,向美已经开始选出中层和基层的高潜质人才队伍,启动了“Hi-Po(高潜质人才)成长工程”,针对空降兵和内部潜质人才提供一系列课程。但程郁的钱投进去,人才培养效果却羞于见人。人力资源部费尽周折地组织了不少培训项目,但学员却越听越没兴趣。学员反映,有的课程是听着热闹,解决不了关键问题,有的课程是引经据典,和实践完全脱节。邵阳认定是培训课程设计和讲师质量的问题,于是今年继续提交了一份“不惜重金”的年度培训计划。

  不惜的可是程郁的“重金”,于是,计划被坚决地否定了,邵阳还被狠狠地批评了一顿。程郁知道培训的重要性,可也发现培训不能这样搞,于是,责令邵阳找出有效的人才培养模式。

光明正道——发展中心?

  邵阳走上人力资源部经理的宝座,靠的正是自己在培训经理岗位上的业绩,所以,他一直认为培训管理是自己的拿手好戏。以前的邵阳,在向美还真是威风,由于自己是业务口出身,采购、生产、渠道、品牌,基本上都做过一轮,本身就是个准专家,哪里需要培训,需要什么培训,全部都在他心里,自然是游刃有余。那时的培训也简单,一手业务复训,一手管理培训,要么用业务骨干当讲师,要么把老师请进来,要么把学员送出去,每次授课结束,哪个学员不是感叹“受益匪浅,获益良多”?

  但现在可不一样了,现在的市场变幻莫测,向美也处于变革期,不仅是采购、品牌、渠道等环节的业务知识更新越来越快,就连生产环节里,为了适应大规模定制模式,质量管理、班制优化等新知识也被引入,极大程度上冲击着管理者原有的认识。邵阳再也不敢以“准专家”自居,要培训什么,他还真不敢拍板!那些沟通、授权、团队建设、时间管理的传统课程,员工的耳朵早就听起了老茧,有时讲师在课堂上“抖包袱”、“讲段子”,才说了上句,员工们就接上了下句,然后笑成一团,大家听课的热情一天天被消耗殆尽。看着培训工作一天天萧条,邵阳也着急,甚至找来知名咨询公司开发素质模型,想基于潜质人才的素质短板设置、开发课程。但是,这条路走得也异常艰难,例如,针对采购人员的素质模型中的谈判能力这一素质维度,咨询公司设置了相应课程,但根据潜质人才上级主管的反馈,其培训效果依然不明显。学员们反映,课程讲的是那个道理,自己把要点也记住了,但好像和实际工作中遇到的情况就不是一回事。

  更重要的是,邵阳逐渐发现,领导对于培训的要求越来越高。以前,培训被认为是“吃补药”,坏不了事,但也救不了急,起的是固本强基的作用。但现在,领导对于培训的要求越来越“功利”,对于培训项目的风风火火,他们已经不再关注,“人才”才是目的和焦点,关键岗位上顶不上“人才”,往往就直接归咎于“人才培养不力”,自然又是打人力资源部的板子。说到人才培养,领导更是要求“立竿见影”,钱一投进去,恨不得马上就能收获“人才”,完全不顾人才培养的周期,一旦培养效果不佳,就会马上质疑人才培养的模式有问题!

  邵阳无语。他明白,置换不了老板的逻辑就只能接受,而接受了这个逻辑,他就被逼到了绝境。冥思苦想没有结果,他决定召集部属进行“头脑风暴”。毕竟“三个臭皮匠胜过诸葛亮”,部属们各抒己见,居然让他颇有收获。讨论之下,大家都认同“人才培养不等于培训”,的确需要一种更针对培养对象个人情况,更易于培养对象将培训内容进行转化的模式。新应聘来的人力资源专业研究生李非更是初生牛犊不怕虎,建议采用“发展中心(Developing Center)”的模式进行人才培养。

  李非介绍道,发展中心来源于评鉴中心(Assessment center)的概念。评鉴中心原来是为了选快车层次人才而设计的测评方法,简单来说,就是在3天左右的时间里为评鉴对象设置公文筐、演讲、角色扮演、商务谈判、无领导小组讨论等模拟的工作场景,并观察其在这些场景中的表现。这样的评鉴方式,效度和信度都比较高。而后,学者和实践者逐渐发现,在这种模式中设置一定的辅导也有助于人才发展,于是,就提出了发展中心的概念。换句话说,相当于让人才去打仿真的“热身赛”,并安排教练进行辅导,相对讲授课程后让他们按图索骥,自然更能够促进其能力提升。

  这不就是自己一直想要的模式?邵阳大喜,立即布置李非重新起草年度培训计划。两天后,李非战战兢兢地提交了计划,邵阳粗粗一看预算数,几乎吓得从椅子上摔了下来。这个数字报到程郁那里,自己保准又要挨一顿狠批呀!

救命稻草——企业剧场?

  李非说,国内能做评鉴中心的机构本来就不多,能做发展中心的更是寥寥无几。人家要价高的原因也很有道理,评鉴中心和发展中心本来就是针对极少数对象(如运用于高管选拔和开发),此类模式要为每个培养对象设置一系列模拟工作情境,每次只能针对一人,还要有多个心理专家随时跟踪辅导,价格能不高吗?向美100多人的潜质人才队伍,这种单价,自然是个吓人的预算数呀!

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