从广义的角度来看，培训应该包含授课、轮岗、师带徒、职责扩大、从实践中学、行动学习、自学等等。而在企业发展中，培训成了鸡肋，没有培训似乎显得企业不规范，有了培训效果却难以评估。因此，每年申请培训费用便成了一件难事，而对于培训的考核更是难上加难。
如我们所知，传统的培训更适用于提升员工的知识及能力，但对于经验及价值观等没有太大的帮助。而知识的积累不是企业最需要的，恰恰是经验、能力、价值观是企业最需要的。这些方面的提升，如果通过项目参与、职责扩大、在职指导、师带徒等方式，其效果将更为显著。因此，企业中的内部讲师队伍建设就显得尤为重要。
建设有效的内部讲师队伍
企业内部讲师队伍的建设，不仅包括内部培训老师的选拔，更是人才梯队建设的一个重要方面。在不少优秀的企业，如三星、沃尔玛等，很多优秀的员工都是通过讲师选拔脱颖而出的，能够成为内部讲师被大家当作荣誉。比如：三星有一个明星课程即新员工培训，这个课程最具特色的是，每期培训均设置一个辅导员的角色，而能够承担这个角色的人需要具备很多条件，如在三星的工作年限、工作业绩、是否核心人才等，且大家在三星的职业生涯中只能有一次机会做新员工培训项目的辅导员。
因此，能够被选上是一件非常荣耀的事情，所有被选上的人员在执行辅导员角色的过程中，都非常认真，不断和新员工讲述自己在三星的经历、对三星文化的理解，以及表达出对这个企业的自豪，这种渲染的作用和价值远远超出了老师在台上的讲课。
不仅如此，很多大的企业，比如国美，有一个培训项目叫国美大讲堂，讲师从总裁开始，直至副总裁、总监。他们的讲授，不仅是知识与经验的传承，更多是企业文化与价值观、公司战略目标的宣导。高管带头，会积极正向地影响公司的培训文化以及全体员工对于培训的认知。
内部讲师制度同时也能解决由于知识员工离职带来的知识流失的问题。建立内部讲师制度，其实就是建立了知识管理体系，让优秀人才的知识与经验在企业里通过文字与行为进行传承。
内部讲师队伍的选拔与培养
内部讲师队伍的选拔是一门学问，在企业中无论做哪个方面的人才选拨，都要先建立符合企业目标的人才素质模型，对于内部讲师更是如此。
首先，价值观必须与公司的企业文化行为准则高度吻合;其次，能力要具备其所从事现岗位的技能，同时兼备讲师应具备的能力;再次，经验丰富，尤其要考量其在现岗位以及在本企业工作时间的长短;最后一点是业绩，这一点非常重要，它是一个员工是否为优秀员工的标签，是大家信服的标准。
而对于企业中的高层管理者来说，原则上不需要选拔，必须主动承担起内部讲师的职责。
内部讲师的培养也是一个重点，不能只让马儿跑，而不给马儿吃草。所以在培养的时候，首先要建立讲师的职级体系，并明确不同职级的晋升条件以及培养方式;其次，建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长。企业中最好建立一个小的图书馆，给予内部讲师更多的资源来学习与沉淀;再次，提供充电机会，比如参加外部的公开课，回来后予以转训，既节约成本，又能体现出对本企业的针对性，同时也培养了内部讲师。
这个时候有人可能会问，这些内部讲师还需要工作吗?如果需要，如何来评价其业绩呢?这是一个好问题。
在企业中，内部讲师有两种状态，全职和兼职。大部分企业以兼职为主，益处在于使得讲师不脱离工作，其辅导将更有效。如果一个企业没有建立企业大学，建议还是以兼职为宜。对于兼职讲师的考核一般分为两个方面，一是本职工作岗位工作结果的考核，一方面是作为兼职讲师的人才培养结果的考核，两方面缺一不可，且都很重要。一个有意思的现象是，作为兼职讲师的员工，其业绩往往好于不做兼职讲师的人，为什么呢?主要原因是员工担任讲师时会有使命感，要给学员起到模范带头作用，因此做事时更用心!这可是另外的收获。
