对于“明星员工”，企业只是希望他(她)成为带动团队的典范，而不希望让其成为“不服管教的刺头”—也叫“绑架企业”的典范。
所以对于“明星员工”，需要以“持续成为团队典范，但不能让他膨胀无度”，还要以“进行有效的节制，但不能打击积极性”的原则来进行管理。
但是如果只是就“明星员工”来来探讨“管理明星员工”就显得是“战术的”、“短期的”、“治标的”问题了。
所以，管理“明星员工”的关键问题和核心问题，企业要逐渐完善规范的管理制度和建设适当的企业文化，只有这样才不会探讨什么“明星员工”的管理—因为无论是“树立标杆”，还是哪怕“杀鸡儆猴”，企业都有充分的理论依据和制度出处。
在管理制度里面就有关于“优秀员工”的产生标准、废除标准和激励制度，企业的明星员工就不会成为突然出现，绑架企业的现象。
比如，浙江蓝天集团公司“杰出管理者”和“优秀总经理特别奖”就是企业典型的“明星员工”制度。
浙江蓝天集团公司“杰出管理者”评比注重“管理”二字，要求参评者必须带领所在集体在年终时入选子公司级或集团级先进集体;积极参与企业文化建设活动，积极向集团内部刊物《浙江蓝天报》投稿;为公司发展建言献策等。而“优秀总经理特别奖”则更注重各位总经理(总监)在“经营”和“创新”上的成就，要求其带领所领导的公司(部门)完成各项工作指标，属于经营性公司的，则需超额完成集团公司下达的“经营目标(主要指销售、利润、费用三项经济指标)”8%以上，并且“管理目标”考核需达到总分的95%(含)以上;属于集团公司职能部门的，则需完成各项职能工作目标，并在管理上有重大创新方可优先推荐。考评方法上，“杰出管理者”候选人需要经过当面述职、民主测评(由所在公司总经理、其他领导、同级其他管理者、下属员工等给候选人打分，最终算出平均分)、考评小组投票、公示几个环节;“优秀总经理特别奖”候选人则由考评领导小组集体对候选人进行材料审核、贡献程度比较后，再进行投票、公示。
奖励方式上，两者将分别获得“杰出管理者”勋章和“优秀总经理特别奖”勋章，并拥有率先被集团公司向街道、县、市推荐申报各类荣誉的机会。(来自浙江蓝天实业集团网站)
所以说，明星员工的产生和塑造不是偶然的事情，是企业的管理和安排的结果。
在这些的基础上，再可以有两项重要的设计：
一是，让他“名气越大责任越大”。
根据具体的“明星员工”个体情况进行管控—主要是让他承担更大的责任，让责任感来约束，让他有压力，有压力就有动力，有动力就有前进力。比如这个员工是“增长增长继续增长”的业绩突出的火车头?还是“团结同事无私奉献”的团队建设模范?还是“忠诚敬业”的核心价值观遵守典范?那就让他在职位、级别上有所体现，将明星力量传达给影(续致信网上一页内容)响更多的员工，明星员工要成为明星团队，明星团队要成为明星企业。但是要切记将所有的明星员工提升为综合管理岗位，否则会少了一个优秀员工，多了一个饭袋经理。
二是，“明星员工”可不是“终身成就奖”，也不是唯一荣誉。让他知道“明星员工”只是是阶段性的制度安排。
让“明星员工”有危机感，“明星员工”可不是“终身成就奖”，如果违反制度或“干不好”，就马上不是“明星员工”了，所以他会珍惜现在和不断进取，保持“明星员工”就是保持他的成就和价值，因为“一个从富翁成为穷人的人，还不如一直都是穷人的人”。
比如，蒙牛乳业集团有“标杆经理”的评选和嘉奖，是中层管理者们很看重和为之努力的一个荣誉和认可，有比较严格的评选标准和阶段。
让“明星员工”紧迫感，明星员工”也不是“唯一获此殊荣者”，如果别人也像你一样达到要求，干得好，也会涌现其他“明星员工”，所以他需要不断地进步和继续成为典范。
企业需要明星员工，但是又担心明星员工膨胀，不服管理，成为刺头或“绑架企业”。关键要从制度层面制定“明星员工”的制度，并倡导积极进取的核心价值观，才能从根本上解决“明星员工”的管理问题。
