员工的归属感，是从“家”的感觉慢慢形成过渡而来的，如果员工在公司感觉不到任何的温暖，他总觉得自己是个外人，与公司格格不入，这样的感觉一旦产生，员工能继续待下去的概率几乎为零，我们再把思维的空间打开，想远点，谬论，往往是一传十，十传百，这样循环致使一种言论被得到释放，人们开始以讹传讹，真真假假已经难以分辨，在谬论之下，受害者是公司企业，让公司失去信任度，让公司“臭名远扬”。这是公司一种经营危机信号。员工为什么离职，我们管理者有无做到最后的沟通，还是只是一贯的简单签字流程而以呢?如果说，我们管理者已经做到麻木了，那管理也就走到头了，而公司是否可以考虑就此“告老还乡”了呢?
我们把沟通的范畴缩小点，举个案列：某公司员工入司四个月，已经过了三个月的试用期，但是公司一直没有给其员工转正，员工第四个月拿的工资也还是试用期工资，在这种情况下，员工找到了他的直属上司，沟通此事，希望领导能够给其解决转正的事宜，但是，结果呢?员工沟通后，气冲冲的回到了原岗位，为什么?
了解事因，问题的主因就在与我们的管理者，这位领导在该员工找他沟通时，他忽视了几点内容：第一员工主动找上司沟通一般情况下就如同无事不登三宝殿之形式，他忘了沟通的重要性;第二违背了沟通要素，员工找他是想请领导帮忙解决事情的，而作为领导，他偏离沟通主题，在沟通过程中，不但不站在员工的立场考虑问题，为员工排难解忧，反而借此沟通说起了员工的不是，向员工交待这，交待那的，一堂好好的沟通，变成了“批斗”，成了领导谈工作、向员工施压的机会。
沟通分析：作为管理者，如果在员工转正事项上，不是你可以拍板的事，那么你能不能在这种情况下，多站在员工的立场去考虑呢?即使你不能马上给予员工答复，至少在员工与你沟通之后，能让员工内心有了谱，觉得他的领导会帮解决该事;那这一次的沟通能失败吗?再有，沟通的主题是员工选择的，而作为管理者的你，利用管理者身份优势，对员工提出的沟通主题不屑一顾，这样的沟通，失败的是管理者自己，最直接的失败点，让员工对你失去的信任。再者，后续更难建立有效的沟通了，这对于管理来说，是一个极大的失败案例。当然同时也表明，这样的管理者也是失败的，称不上是一个称职、合格的管理者。
管理要素：沟通是排在首位，如果就上面的案例，我们的管理者只懂让员工埋头工作，让员工做公司的“雷锋”，这种做法不仅会让管理者自身贬值，同时也让公司在员工眼里贬值，管理者，是要善于转换立场来思考问题，阐述问题，就算公司制度的不完善，没有“自动”转正机制，而造成了员工的困扰，作为管理者来说，最基本的管理素质是要必备的，不能说，公司制度是这样，身为管理者也就这样，不要忘了，制度是人做出来的，既然有不完善之处，作为管理者不但不想办法去完善，而且还任之处之，站在公司的立场来质问我们的管理者，公司雇你来干吗?难度雇你来就只有执行吗?你也只会以壶画瓢吗?同时，在原本应该属于员工的福利面前，管理者一味的顺从公司利益化，其实质上并非为公司“赚”取利益，相反给公司造成了损失。公司的财富，也非只有金钱，这点管理者要谨记，需要权衡。
再举一案例：某部门制定了早会制度，上到部门经理、主管，下到一线员工都必须参加，早会发言顺序采用金字塔形，先员工代表，最后部门经理，员工至主管，都是站着发言(当然，所有例会的员工都是站姿)，而到了部门经理发言，却每次早会都是坐在办公椅上，员工站着，他坐着，这样的做法，估计也只有这个部门经理干得出来。或许，他这样做并不是出自一种内心：我是经理，以什么姿势发言，我可以自己选择，员工没有权利批评自己的上司，他只是习惯性这样开早会了，置身设想一下，如果是你在参加这次早会，面对这情况，你的判断是什么呢?
个人认为：我们的管理者，不要只有仰视，而忽视了俯视，低头看看我们员工的表情，我们员工的状态，人都是平等的，身为领导者，你高的只是你的职位，并不代表你身份就高人一等，你自己把自己抬得太高，而我们的员工就越把你贬得更低，沟通是建立平等之上，我们沟通，就是要想方设法让对方敞开心扉谈自己真正的想法，如果在还尚未切入主题之前，身为领导就已经制造了不平等的沟通环境，那么我们的员工在这样的环境下，有种受“迫害”的内心，沟通也就变成了质问、拷问。同时，缺少沟通的公司，是一个没有凝聚力的公司!没有凝聚力的公司，员工谈何来的归属感?
