上大学网 > 员工管理 > 正文

组织变革中的员工关系

时间:员工管理 上大学网

  企业组织与任何生命体一样,有着其生命周期,有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期,增强组织发展的生命力,就需要不断地对企业组织进行调整和变革,以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。改变现状是一个过程。仅仅破坏现有的秩序是不够的(无论现有的秩序是多么令人满意的),这样做只会导致混乱。仅仅采取导致变化的第一步,也就是消解旧秩序同样是不够的;要改变现状,脑子里面一定要有一个长远计划。要有效地改变现状,一定要考虑现状如何,将来要达到什么目标。

一、组织变革的原因

  (1)技术条件的变化。企业实行技术改造,不断提高生产机械化、自动化程度,就会引起分工协作条件的改变,导致组织内部单位与单位之间、个人与个人之间的工作和信息联系发生变化,从而导致组织结构的改变。

  (3)管理条件的变化。例如,推行各种现代化管理方法,运用计算机辅助管理;转化企业经营机制,深化企业改革,改革用工制度,优化劳动组合,等等,都会要求企业组织机构作出相应的改革,以适应企业管理条件的变化。

二、组织变革的目的

  组织生存与发展首先需要适应环境的变化,因此,能否适应环境变化是判定组织生存能力的重要标志。适应环境变化,重要的是要从外部环境获得有关的信息,保持和提高企业运行的效率,组织改革就需要不断提高组织与外部环境信息沟通的能力,保持组织内外信息传播的流畅和准确。

  2、改变组织内部成员们的态度、作风和行为方式。一个组织,除非其成员能以不同的方式处理彼此的关系以及他们与工作的关系,否则它就不可能改变其信息沟通方式和行为方式,以应付组织环境的变化,促进组织的成长。任何一项组织改革,无论是通过一项新的结构设计进行的,还是通过一项企业训练计划进行的,其基本目的都是要使组织成员改变其行为,适应组织对环境变化作出的反应。

三、组织变革的影响因素

  (1)技术进步。技术进步将推动组织的改革。而现在的问题是,技术进步的速度越来越快,要求组织改革的速度也越来越快。技术的发展正在改变组织中各个等级的工作性质,简单的、程序化的工作正在被复杂的、非程序化的工作所取代,革新精神和创造性正在成为最重要的管理技能。这一切都将促使组织不断地变革。

  (2)产品生命周期缩短,更新速度加快。市场需求不断个性化,科学知识迅速累积技术进步越来越快,对企业带来的直接后果是加速缩短产品的生命周期,使成熟的产品迅速衰亡。在此背景下,企业必须加速产品更新换代的过程,缩短产品开发周期。因此,企业为了能继续存在和发展,其组织必须不断改进,增强组织的灵活性,以对市场环境的迅速变化作出及时有效的反应。

  (1)来自组织方面的阻碍因素。由于本文主要讨论员工与企业变革的关系,所以组织方面的阻碍因素就略去不谈了。

  习惯。人们总是根据自己的习惯来对刺激作出反应,习惯一旦形成,它就可能变成一个人获得满足的根源。人的习惯是顽固的,破坏习惯的作法总是会遭到反抗。组织变革将改变人们已经习惯的程序和方法,必然与许多组织成员的习惯冲突,遭受人们的抵制和破坏。

  对未来的担心。面临不熟悉的未来将使大多数人感到担心和焦虑,因为工作环境的每一次变迁都会带来一些不确定的因素。而组织改革实际上就是要创造一个人们所不熟悉的结构和程序,必然促使一部分组织成员从对未来的担心的角度出发,反对组织变革。

  对于很多的组织机构而言,变革的实施在沟通方面提出了严峻的挑战。一份题为《变革时期的员工沟通》的会议报告认为,与员工进行沟通的需求仍然没有得到充分的满足。其结果,"一些不尽准确和完善的想法就会形成,员工的焦虑感将继续增强,进而产生一些更坏的影响"。

  有效地实施转型和变革,必须制定涵盖三个方面的沟通计划,包括下列要点:同理心(指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解,并能深刻体会后者的心理状况)和保障度;核心工作的确定和调整;主人翁精神和参与度。这些要素综合起来,为公司将要采取的行动提供了稳定性和透明度,这种行动就是:帮助组织在适应变化的环境的过程中不断发展壮大。

  1、同理心和保障度:倾听员工对于改革的真实感受。组织的领导者估计员工自然而然的会对变革产生抵触,结果通常是不出意料之外。然而,在确定消除员工抵触情绪的沟通策略时,领导者往往曲解了他们的目标。员工们一般并不反对采取新举措,他们所不愿接受的是他人将意志强加在自己身上,或者改革之后受到他们所无法控制的力量的操纵。

  一些组织首先就公司变革与员工进行了充分的沟通,从而学到了有益的经验。领导者真诚地倾听人们对于变革的感受,倾听他们提出的问题。他们和公司各阶层的人员进行交谈,以更清楚地了解特殊的敏感事件、潜在的危险和一些需要解决的问题。不这样做的话,这些方面很可能会被忽视。

  事实上,"观察和学习"这一策略应被各级管理层采纳,应该一直作为组织的各级领导者与员工沟通时优先考虑的交流方式。可以提出如下的问题:"在这一周,大家对变革的反响如何?""人们在说什么,他们想知道什么?",类似的问题体现了领导者对人们在困难时期的感受的关心。通过对问题的解释和对员工意见的反馈,重复员工提出的问题,不仅能体现领导者的关心,而且有助于把组织中的具体问题说得更清楚一些。和员工讨论他们害怕失去的东西或不愿放弃的东西,决定了领导者在选择用何种方法取得成功的同时,能在多大程度上顾及员工的利益。

  2、核心工作的确定和调整:向员工说明行动果断的必要性

  "别停下"的说法不能仅仅是一个命令。因为从无数对组织改革的研究得出的结论来看,员工希望参与到改革中来。他们希望知道最新的计划,希望听到相关的解释。总之,他们希望领导者能够及时、公正而有效地解决五个可预见的问题:公司的改革计划到底是什么样的?为什么这些计划显得如此重要?随之将给我带来何种变化?你想要我做什么?我能从这一改革计划中得到些什么?对这五个问题的反应度,是关系围绕变革的沟通成败的关键。企业高层往往认为,他们制定的愿景目标会像激励他们一样激励员工,但这种想法是错的,领导者要从员工的角度来看待他们制定的目标。沟通应从对上述五个问题和调查中发现的员工的顾虑的关注入手,这样才能取得最佳的效果。

  另一方面,不可避免地存在着有些员工不适应公司变革,就会面临着转岗或者被辞退的境地。当公司遇到这种情况时,为避免与员工产生劳动纠纷,就应当采取正确的处理方法。对于被迫转岗的员工,给他们提供培训的机会,以便提升其职业生涯规划水平。对于被迫辞退的员工,有条件的企业最好给这些员工提供一些基础培训,以便他们在寻找新的工作时有一定的基础技能;同时,根据劳动法规定:发给员工一个月工资作为补偿。这样对于员工和公司成本都是最低的,而且也是非常体面的做法。

  在公司变革与员工自身利益方面必然存在着某些冲突,这就要求我们在处理这些冲突的过程中,既要兼顾公司的利益也要保护好员工的权益,只有做好这两方面的协调关系,一个公司的变革才处于有利的地位。

中国点击率最高的一篇文章 !