我经营建设公司，创业至今31年。我是继承父业的第二代总经理，自己也创立一家专营住宅建设的子公司。
自从我进入盛和塾之后，就决定要如实执行塾长的教诲，例如我总是和员工促膝长谈从塾长这里学到的东西，和他们对话，也顺便将我所学和我的想法拿来启蒙员工，结果也很好。唯一让人伤心的是，还是有一部分人没有回应。这也是一般人口中的“前朝老臣”的问题。现在的状况是，年轻员工越来越开心，但是年轻人愈开心，老干部的心就闭得愈紧。
我们这个产业无论是官方或民间的订单量都一直在减少，如果只是坐着不动，形同等死。我的工作方针是加入新的创意，然后做成企划案交给客户，从事提案型的营业方式。我敢这样做是因为我所创办的子公司已经成功。12年前我和一群非专业的员工创立的子公司，去年的获利率已经超过10%，达到高收益境界，预料今年还会增长。相对的，总公司的获利已经逐渐迫近到最低限度，而且每年获益率都在下降。
老干部们将心关起来，主要是因为子公司的提案型销售方法，某些地方是年纪大的人学不会的，所以他们很难发挥力量。虽然还是有几个干部愿意从事意识改革，但是心态向前，脚和身体却依然不动，加上无法快速理解新知识、无法表现，也无法萌生创意等，这些人至今仍无法做好我期待的有效率的提案型营销。
当然我也自觉到，最大的问题还是因为我欠缺领导能力。我一直希望他们能各自在专业领域内发挥能力，因此格外努力，但是无论我如何激励，他们都已经到了无法再往前进步的极限。我在担任总经理之前，曾经担任总公司的副总经理，那时老干部也有人对我持反感的心态，因为有段时期我几乎都投注在子公司的业务上。但在3年前，我继任总经理之后，只有周末在子公司上班，9成以上的时间都在总公司，我总是走在员工前面，非常努力地工作。
董事长父亲总是对我说“他们是长期以来协助我的人，要重视他们，别对他们太严苛”，但是考虑到将来，我知道这班人才要适应未来的艰苦环境非常困难。
我的方向是，首先让几位高层老干部先辞职，至于那些有心无力的高层干部，将解除经营干部职务，让他们退下来担任总公司的顾问。等老干部离开之后，再拔擢年轻干部起来接手，对负担重要工作者，也应该给予相应的待遇。从公司的财务状况来看，让不能做事的老干部坐领高薪，也非长久之计。
因此我想请教，一是我应该如何应对让我不想留任的干部辞职?二是对那些被降职的干部，如何让他们接受待遇缩水的事实?尤其是第二个问题，将来轮到我交棒时，这也会是个大问题，请详细为我解说，如何才能导入能让主要干部受到更好待遇的实力主义，以及如何让组织永葆活力?
稻盛和夫解惑
动之以情，激发老员工的正义感
站在干部的角度看，他们是看着你成长，眼中长不大的小孩突然大学毕业了，很快又得改口称你为总经理，这样的情况很难让他们一下子就完全听你的话是吧!身边拥有这一群内心抱着不满的老干部，尽管你想“辞掉他们，让年轻人起来取代”，但是你也觉得，没有办法漠视他们对公司的功劳。这也是所有继任总经理的人共同的烦恼和问题。
我在盛和塾的时候，对第二代、第三代的经营者特别严格，要求他们在继承经营权时，一定要用“虽然能力不足，但是照顾你们既然是我的命运，我想要求各位让我担任起总经理这个职务”，激发员工的慈悲和正义感。我告诫他们，不可因为自己是家中的长子，就摆出一副理所当然的架势。
为了让老臣们信任从未吃过苦的新主，我给后继者的建言是“走在前面当榜样，工作一定要比任何人都更认真、更努力才行”，并且教导他们“即使是小小的成绩，也是需要一点一滴地累积下来，即使有实力了还是要保持谦虚”，培养实力的同时，也要得到尊敬。我总是教大家“不只是在专业领域努力，人格的磨炼也不可或缺。请在盛和塾里提高心性、不断学习，成为能让员工倾心的有魅力的领导者”。
